Hvordan kan virksomheter stå sikkert i møte med usikkerhet og kriser?
For tre år siden, torsdag 12. mars 2020, stengte Norge ned. De fleste av oss husker denne dagen godt. Det var en surrealisme som satte spor i oss alle. Det var også en dag som markerte starten på en lang periode preget av usikkerhet og nye spørsmål. Over natten endret alt seg, og vi visste ikke hva morgendagen ville bringe. Plutselig var det nærmest umulig å planlegge ting frem i tid.
“Altså da vi stengte ned og skulle holde stengt i to uker, jeg tror virkelig at jeg trodde vi skulle tilbake på jobb etter to uker, og da skulle vi på en måte være ferdig med det. Og nå er det sånn, er det litt optimistisk å tenke at neste sommer kommer til å bli okei? Kanskje man enda må regne med to år til, eller? “ - Kvinne, august 2020
«Jeg setter opp frisørtimer til kundene om sånn seks uker og da er det sånn “Jaja, da ses vi om seks uker, så får vi se hvordan verden ser ut da.» - Kvinne, april 2020
Sitatene er fra Æras studie om pandemien. For da Norge stengte ned i mars 2020 satte vi i gang en større studie hvor vi fulgte 19 husholdninger fra hele landet. Dette ved bruk av jevnlige digitale intervjuer og videoopptak, som har gitt oss et unikt innblikk i folks opplevelse av usikkerhet under pandemien – en krise vi følte tett på kroppen.
Usikre tider
For en krise kommer sjeldent alene. Covid-19 ble avløst av nye kriser, og usikkerheten vi kjente på under pandemien ble ikke borte. Den flyttet seg heller til nye områder. Russland invaderte Ukraina og det brøt ut krig i Europa. Strømkrisen ga økte kostnader og nye permitteringer i næringslivet. Inflasjon og høyere renter gir økt økonomisk usikkerhet. Samtidig har vi klima- og naturkrisene hengende over oss.
Alt dette gjør at det blir stadig vanskeligere å planlegge, fordi framtiden vi forestiller oss stadig forandrer seg. Hvilke prinsipper bør styre beslutninger og strategier i en verden preget av en usikkerhet?
Teori forteller oss at gode valg defineres med utgangspunkt i antakelsen om knapphet. Alt her i verden er begrenset: fra ressursene vi har tilgang til, til tiden vi er tildelt her på jorda.
Derfor må vi utnytte ressursene maksimalt, for at minst mulig skal gå til spille. Slik får vi mest mulig ut av det vi har. Det er dette vi kaller «effektivitet».
Men hva er da effektivt i møte med usikkerhet og krise?
Den amerikanske økonomen Joseph Stiglitz har brukt en metafor for å beskrive hvordan prinsippene for planlegging forandrer seg i møte med usikkerhet. Med utgangspunkt i knapphet er det «effektivt» å ikke ha mer bensin på tanken enn det som er absolutt nødvendig for å komme seg fra A til B. Men hvis uhellet først er ute er ikke dette en effektiv strategi.
Når det uforutsette inntreffer er det imidlertid ønskelig å ha litt ekstra drivstoff på tanken. Slik er vi sikre på at vi har kapasitet til å ta en annen vei dersom det blir nødvendig. Kanskje er det også verdt å ha et ekstradekk i bilen i tilfellet uhell. Selv om dekket er overflødig 99 prosent av tiden, er det helt uvurderlig når vi først trenger det.
Ulike typer usikkerhet
Her kommer vi inn på hva «usikkerhet» egentlig er. I økonomi og næringsliv har man lenge tenkt at usikkerhet først og fremst handler om «risiko». Det vil si en noe som kan forutses og beregnes. Men når selve usikkerheten er usikker, så kan den ikke beregnes.
Donald Rumsfeld, tidligere forsvarsminister i USA, formulerte det slik: «Det finnes det ‘kjente kjente’. Det er ting vi vet at vi vet. Det finnes kjente ukjente. Det vil si at det er ting vi vet at vi ikke vet. Men det finnes også ukjente ukjente. Dette er ting vi ikke vet at vi ikke vet.»
Dermed kan vi skille mellom «kjent usikkerhet» og «ukjent usikkerhet». Den første gruppen er risikoer vi vet kan inntreffe, og som vi kan prøve å regne på. For noen ting kan vi beregne eller predikere. Andre ting er det nytteløst å begrene fordi vi ikke har historiske data. Den ukjente usikkerheten kan ikke beregnes. Vi vet for eksempel ikke hvordan en verden med klimaendringer oppfører seg. Det er vanskelig å vite hvor hyppig ekstremvær vil inntreffe. Vi vet bare at sannsynligheten øker etter hvert som gradene stiger. Det er kriser og uhell som vi ikke har tenkt på, og derfor ikke kan planlegge for, eller forberede oss på. Dette kalles derfor gjerne også dyp eller radikal usikkerhet.
Planlegging
I en digital sending som Æra lagde under pandemien sammen med professor i sosiologi Tian Sørhaug, var tema nettopp usikkerhet. Her bruker Tian brannvesenet som et eksempel på hvordan man kan planlegge for det uforutsette. Sagt annerledes: hvordan man kan innrette seg effektivt når man står overfor usikkerhet.
De fleste dager brenner det heldigvis ikke. Likevel sitter mannskapet klare på stasjonen til enhver tid. Før i tiden kunne man nemlig ta med seg knivene ned på stasjonen for å få dem slipt. Slik kunne brannvesenet gjøre seg nyttige også mens de satt og ventet. Om det oppsto brann, slapp de selvfølgelig hva de hadde i hendene.
Fra et knapphets-perspektiv kan dette se ut som sløseri. Hvorfor sitter man på vakt alle de dagene det ikke er brann? I et bedriftsperspektiv kunne vi har regnet på hvor mye brannstasjonen kunne spart, rent økonomisk, på å sende de ansatte hjem de dagene det ikke var brann.
Vi kunne også beregnet hvor mye vi som samfunn kunne spare på å avvikle brannvesenet, som sikkert er en betydelig sum. Likevel forstår alle at det ville vært en tabbe. Vi kjenner kostnadene vi sparer, men ikke hva vi kan komme til å tape hvis det først bryter ut brann. Kostnaden av å stå der uten et brannvesen kjenner vi ikke før det er for sent.
Fra pandemi til klimakrise
På samme måte som brannvesenet står støtt ved brann, må en effektiv strategi stå seg i kriser.
Pandemien var en varslet krise. Likevel visste ingen av oss hvordan vi skulle håndtere den. Slik er det også med klimaendringene. Vi vet at endringene kommer, men vi vet lite om hva slags utfordringer vi har i møte. Ei kjenner vi konsekvensene av å ikke forberede oss på dem.
«Man kunne ikke bestemme at det ikke angikk en med koronakrisen, det var så ‘in your face’. Og det er jo klimakrisen også, men jeg tror det er veldig mange som ikke tar det innover seg.» - Kvinne, desember 2022
«Jeg tror om 50 til 100 år så vil man ta mange større valg, som man måtte ta under pandemien. Fordi da er [klima, journ.anm.]krisen så nært at du har ikke valg.» - Mann, desember 2022
En god strategi hjelper deg å stå støtt, fordi den gjør deg robust. Det vil si motstands- og tilpasningsdyktig. Første steg mot dette er å legge inn litt «slack» (eller reservekapasitet) i organisasjonen. Reservehjulet er med i bagasjerommet.
Skulle det uforutsette inntreffe, så har vi ressursene vi trenger. Det handler altså om å bygge opp strategiske ressurser, og om å bruke dem på en smart måte. Det er dette Æra hjelper bedrifter og organisasjoner med hver dag.
Vi ser også på hvordan vi kan bruke ressursene vi har på andre måter for å tilpasse oss ulike scenarier bedre. Det kan bety utvikling av nye produkter og tjenester, eller alternative forretnings- og inntjeningsmodeller. I alle fall trenger vi en kultur hvor man styrker og støtter hverandre til å ta på seg nye roller og ansvar når situasjonen krever det. For å få til dette trenger vi et lederskap som hjelper oss å jobbe godt under usikkerhet.
Usikkerhet er ett av flere tema vi har utforsket under pandemien. På frokostmøte tirsdag 21. mars deler vi mer fra studien vår, hvor vi har utforsket hva vi kan lære av pandemien i møte med klima- og naturkrisen. Vi har også invitert noen av våre fremste forskere på klima- og naturkrisen til å dele sine perspektiver med oss. Meld deg på her
Artikkelen er skrevet av Marie Storli. Vil du vite mer?
Kontakt Marie Storli
Systemøkonom i Æra