I over hundre år har det norske havbruksselskapet Lerøy ledet verden an med sin helintegrerte verdikjede for produksjon av laks, ørret og hvitfisk. Spoler vi frem til i dag er tiden inne for å etablere en egen supportenhet for innovasjon i konsernet, godt hjulpet av Æra. Hvorfor det, og hvorfor nå? Vi tok en prat med Lerøys Head of Brand and Innovation, Pål Michelsen.
Først og fremst: dere kaller dere for en sjømatpioner med røtter helt tilbake til 1899. Hva innebærer dette?
Pionerskap har vært i Lerøy-DNAet i alle år. Vi har vært de første til å starte med en rekke ting, som å chartre laks til Japan for å levere fersk fisk til sushimarkedet. Eller å gå i bresjen for produktinnovasjoner som gjør sjømat tilgjengelig for konsument, ned på detaljnivå til hvordan frysere best ivaretar matsikkerheten. Fra rundt årtusenskiftet kjøpte vi opp flere havbruksselskap for å muliggjøre innovasjon på hele verdikjeden under eget tak, som handler om å øke verdien på egen fisk og kontrollere denne verdiskapningen selv. Også det er pionerskap. Verden trenger at vi har kontroll på verdikjedene våre. Slagordet du nevner er med andre ord et sentralt element i Lerøys merkevareidentitet, og det gjennomsyrer kulturen vår. Vi legger til enhver tid opp til at vi skal tørre og satse, også på vegne av hele næringen. Ordet «pioner» alene respekterer den innovasjonen vi har drevet med i 100+ år, og den skaper forventninger til det som skal komme fra oss.
Men først nå skaper dere en egen enhet for innovasjon. Hvorfor nå?
Innovasjon driver vi med i hele verdikjeden, og innovasjon har tatt selskapet dit det er i dag. Nå ønsker vi å strukturere opp og etablere all denne innovasjonskraften med et felles språk, forente metodiske tilnærminger og økt tilgang på kapasitet.
Skal vi forbli relevante i fremtiden gir det mening å lage et eget, dedikert team som support til innovasjonsarbeid langs hele verdikjeden. Et team som kan avklare og konkretisere hva innovasjon betyr i Lerøy, og hvordan det skal gjennomføres. Jeg tror dette også vil løfte innovasjonskulturen ytterligere, ved at folk nå får et sted i Lerøy de kan komme til med sine ideer. Så har det stor betydning å bygge opp innovasjon som en eksplisitt og strukturert del av Lerøy i henhold til investorers forventninger, børs og employer branding. Det kommuniserer at vi skal ta nye steg inn i fremtiden.
Og dere har engasjert Æra for å bistå dere i dette arbeidet, med alt det innebærer: fra rekruttering av ansatte til metodikk. Hvorfor Æra?
Vår relasjon til Æra går tilbake til 2015, da vi var med på en av de tidligste Floke-prosjektene. Den gang da skulle vi jobbe ut løsninger på matavfall. Siden har vi alltid funnet tilbake til hverandre.
Jeg pleier å si: «Du har konsulenter, så har du Æra.».
Hva legger du i det?
Æra har en evne til å forstå den situasjonen man står i. Utgangspunktet man har. Vi er for eksempel et børsnotert selskap. Det skjønner Æra. Og kompleksiteten ens verdikjede representerer. Det skjønner også Æra. Det får en til å føle seg ivaretatt, og at prosjektet som gjennomføres har en realisme i seg. Så vises det en respekt for at man må jobbe steg for steg, i stedet for å gyve løs på alt samtidig. Med disse forutsetningene kommer vi gjerne fort av gårde og fort i mål, men ikke fordi vi skynder oss. Fordi vi jobber etter felles forståelser av hva Lerøy driver med, og hvilke muligheter vi besitter. Så ligger bærekraft som en forutsetning i alt Æra gjør, som en plattform for ny forretning. Det sitter i folka deres. Og det matcher oss veldig godt.
La oss gå litt mer inn på bærekraft. Hva er et bærekraftig havbruk?
Et havbruk som setter så små klimatiske avtrykk som mulig, og som skaper liv langs kystsamfunnene våre. I tillegg vil bidrag til økt biodiversitet være noe vi ser på i vårt bærekraftsarbeid. Det miljømessige avtrykket havbruket representerer er én viktig ting. Her har vi størst fokus i dag.
Lerøy jobber mot konkrete bærekraftsmål: vi skal blant annet redusere CO2-utslippene våre med 46% innen 2030, og vi skal innen 2024 år ha redusert matsvinn og matavfall på nivå fra 2019 med 50%. Disse målene er med på å bevisstgjøre våre 6000 ansatte på hvilken rolle de spiller i en bærekraftig utvikling.
Det sosiale er en annen, minst like viktig ting. Vi holder liv i kysten, og bygger liv oppover kysten. Havbruk omtales som en «fremtidsnæring» i spørsmålet om hva vi skal gjøre etter oljen. Det er vi delaktige i å virkeliggjøre.
Har du noen eksempler på bærekraftig havbruk som drives i dag?
Jeg har flere.
Ett jeg er veldig begeistret for er Lerøy Ocean Harvest, hvor dyrking av tare og blåskjell står sentralt. Dette binder opp CO2 og næringssalter som bidrar til mindre utslipp. Videre jobber vi med å utvikle et fôr der disse råvarene inkluderes, og som vi mener vil være én av de mest bærekraftige fôrtypene der ute, med større omega-3 verdier enn standard kommersielt fôr kan tilby. Forsøk med med blåskjellmel i fôr til laksen hittil viser svært lovende resultater. Det gjør også tare i fôr til storfe. Dette kan muliggjøre en sirkulær verdikjede verden hittil ikke har sett.
I den forbindelse: hvilke endringer ser du for deg at næringen dere tilhører må gjennom de neste årene, etter din mening?
Jeg tror vi må gjennom flere, større organisatoriske prosjekt i næringen. Initiativer og samarbeid må til for å komme frem til de beste løsningene for økt biodiversitet i havet. Så må vi fortsette å se på teknologiske løsninger som vi mener bidrar best mulig. Som for eksempel RAS-anleggene vi drifter på land. Det er mange sider av vår næring som må forsterkes, som å finne nye måter å nyttiggjøre fisken 100%. Så må noe reduseres. Transport og emballasje er områder vi fokuserer på. Fossile drivstoff som energikilde til både anlegg og båter må erstattes av fornybar energi. Jeg tror på innovasjon, teknologi og samhandling på tvers av sektoren for at dette blir mulig. Flere åpne diskusjoner og innovasjonsprosesser. Jeg ser for eksempel den positive effekten av at vi er så tett på leverandører og kunder som vi er i Lerøy. Men hva som utløser alt dette... Jeg tror teknologiske løsninger kommer til å gjøre det naturlig å frakoble enkelte utfordrende deler av havbruket slik det opereres i dag. Og reguleringer. Vår innovasjon er allerede sterkt regulatorisk drevet.
Skjer det endringer i Lerøys merkevare nå som dere eksplisitt finner ut av hvordan å jobbe med innovasjon?
Det er tanken. Lerøy er både en corporate merkevare, og en produktmerkevare samtidig. Forretningsmessig satsing på innovasjon og bærekraft skal, og nærmest uunngåelig vil, smitte over på produktmerkevaren. Når vi skal finne svar på hvordan hele verdikjeden skal optimeres, så vil det også bli synlig ut mot de som skal ut i butikken og kjøpe seg middag. For eksempel: Lerøy skal redusere matavfall. Da må vi tenke: hvordan kan vi hjelpe kunden med avfallsbiten? Like mye som vi tenker på å nyttiggjøre hele fisken. Avskjær i fisken kan bli til alt fra en lakseburger, til fôr. Men emballasjen må også kunne enkelt sorteres. En del ting som dette har vi fortsatt ikke pratet høyt om. Men jeg kan røpe at vi jobber med fisk på måter som ingen enda har tenkt på som verdifullt. For både planeten og menneskers liv.
Hvilken rolle spiller Æra inn i deres utvikling på disse to svært nærliggende områdene: innovasjon og merkevarebygging?
Æra er først og fremst en faglig sparringspartner, både strategisk og metodisk. Og det er få diskusjoner hvor vi snakker om innovasjon og merkevarebygging som to separate ting.
Dernest er Æra inne og fysisk setter opp et konkret innovasjonsløp hos oss som har til hensikt å bygge dette som en faglig kapasitet hos oss fremover, som igjen skal danne innovasjonsinitiativer vi skal drive frem videre selv.
Nå er vi godt i gang med en pilot av innovasjonsløpet for 2023, der Æra har laget et «learning by doing»-kompetanseløp. Der utvikles det scenarier, hypoteser og ideer til hvordan vi kan forbedre verdikjeden vår med konkrete løsninger.
Samtidig ser Æra på hvordan vi kan forbedre eksisterende verdikjede ved å vri og vende på noen ting. Alt er skreddersydd etter hva vi ser er gjennomførbart og konkret nok til å gi resultater.
Resultatene av alt dette er jo merkevarebygging: en økt evne til å nå bærekraftsmål og en sterkere innovasjonskultur internt definerer vår posisjon i markedet.
Hva blir avgjørende for å lykkes med en egen innovasjonsavdeling i Lerøy?
Innovasjon er ikke noe som skjer av seg selv. Du må ha pådrivere, og du må ha noen som sitter med dette ansvaret til enhver tid. Så avdelingen i seg selv blir en viktig brikke for at vi lykkes med innovasjon videre.
For avdelingens del blir det avgjørende at vi etablerer et språk som alle nå skal bruke felles for å beskrive innovasjonsarbeid i Lerøy. Ting som «Denne metoden bruker vi», «Disse strategiene jobber vi etter» og «Dette begrepet bruker vi for dette» må på plass.
Så må det en forankring av tid og et eget rom for innovasjon til, og det skjer med velsignelse fra toppledelsen. I tillegg må ledere måles på innovasjon med egne KPIer.
Og til slutt: en kultur som gir bensin til nytenking og innovasjon, like høyt som vi driver effektivitet og produktivitet. Dette er kjempeviktig.
Når kan vi kalle arbeidet med Æra for en suksess, da?
At kompetanseoverføring fra Æra slår rot, og at vi klarer å gjenskape samme innovasjonsløp neste år – hvert år – med en klasse som opplever å ha avsluttet et program med økt kompetanse og lyst til å drive innovasjon fremover i Lerøy. Og at vi gjennomfører med jevnlige forbedringer for hver gang, der flere vil være med, og arbeider med større rammer for verdikjeden hvert år. Lykkes Lerøy med dette har også Æra lykkes i sitt oppdrag.
Dette leverer Æra i arbeidet med Lerøy:
- Innovasjonsstrategi og prosessledelse
- Sparring på merkevarebygging
- Rekrutteringsbistand
- Skreddersyd kompetanseløp
Vil du vite mer?
Kontakt Johanna Roppen
Kommunikasjonsansvarlig i Æra